A promoção parece óbvia. O engenheiro mais competente do time assume a gestão e a empresa espera que a competência técnica vire liderança técnica da noite para o dia. Quase nunca vira. Uma pesquisa do Chartered Management Institute, no Reino Unido, apontou que 82% dos gestores chegaram ao cargo sem nenhuma formação em gestão.

Em times de tecnologia, onde a formação é inteiramente técnica, a conta é pior.

Onde a promoção técnica começa a falhar

Quem decide a promoção costuma olhar para o indicador mais visível: quem resolve o incidente mais rápido, quem domina o protocolo que os outros não dominam, quem fecha o projeto no prazo.

São sinais de um bom engenheiro. Nenhum deles diz se a pessoa sabe dar um feedback difícil, conduzir uma reunião com um cliente irritado ou decidir quem na equipe recebe o projeto bom e quem recebe o chato.

O RH entra depois que a decisão já foi tomada, muitas vezes para administrar o estrago.

O engenheiro promovido continua resolvendo os problemas técnicos sozinho, porque é nisso que ele confia, e deixa a equipe sem direção. Os liderados percebem rápido.

A mesma pesquisa do CMI mostrou que um em cada três trabalhadores já pediu demissão por causa de um gestor ruim.

Em TI, onde um engenheiro sênior tem fila de recrutador esperando, essa saída custa caro e acontece em semanas, não em meses.

A formação técnica não prepara ninguém para lidar com gente

Vou falar da minha própria curva. Eu era técnico. Passei anos aprendendo a fundo assuntos de rede e o método era sempre o mesmo: estudar a documentação, montar o laboratório, testar até funcionar.

Quando mudei de lado, descobri que o resto do trabalho não tinha documentação.

Recrutar, negociar com cliente, segurar alguém que estava prestes a sair, decidir salário, dizer não para um projeto que pagava bem e ia dar dor de cabeça.

Nada disso eu tinha estudado, porque ninguém tinha ensinado.

Esse é o ponto que o RH precisa levar a sério. A engenharia forma profissionais para dominar sistemas previsíveis. Um roteador responde da mesma forma ao mesmo comando. Uma pessoa não.

A faculdade não trata disso, e a maioria das empresas também não, porque trata soft skill como algo que se pega no caminho.

O resultado é que a transição acontece sempre do mesmo jeito: abrupta, sem rede, com uma curva de aprendizado que podia durar meses e acaba durando anos.

No meu caso, aprendi na marra e errando na frente de clientes e funcionários.

Um colaborador promovido dentro da sua empresa vai aprender do mesmo jeito, só que o custo dos erros dele aparece na sua taxa de turnover.

O que separa o diagnóstico da reclamação

É fácil parar na constatação de que engenheiro bom nem sempre vira gestor bom. A pergunta útil é por quê, e a resposta não é falta de talento. É falta de treino. Ninguém espera que um engenheiro escreva um script de automação sem nunca ter visto a linguagem. Mas espera-se que ele conduza uma conversa de desligamento, estruture a carga de trabalho de seis pessoas e traduza uma restrição técnica para um diretor financeiro, tudo isso sem uma hora de preparo.

A diferença entre as duas situações é só o reconhecimento de que gestão é uma competência que se aprende, com método, repetição e alguém por perto para corrigir.

Enquanto a empresa tratar isso como dom, vai continuar promovendo seus melhores técnicos para o lugar onde eles têm mais chance de fracassar, e perdendo os dois papéis de uma vez: o técnico que deixou de produzir e o gestor que nunca se formou.

Como o RH forma liderança técnica antes da promoção

O erro mais comum é agir depois. Quando o engenheiro já está afundando no cargo novo, o treinamento vira resgate e resgate tem baixa taxa de sucesso. Três movimentos mudam isso e todos dependem do RH, não do indivíduo.

Preparar antes de promover.

Dar ao candidato responsabilidades de liderança em escala pequena, um projeto curto ou um estagiário para orientar, antes do cargo formal. É mais barato descobrir ali que a pessoa não quer gerir gente do que depois de um ano com uma equipe desmontada.

Separar a trilha técnica da trilha de gestão.

Nem todo engenheiro sênior quer ou deve virar gestor. Quando a única forma de ganhar mais é virar chefe, a empresa empurra para a gestão quem renderia mais continuando técnico. Uma carreira em Y resolve isso e segura o especialista sem obrigá-lo a liderar.

Formar com método, não com palestra.

Um workshop motivacional de meio dia não forma ninguém. Acompanhamento próximo nos primeiros meses, com alguém mais experiente revisando as decisões reais que o novo gestor toma, forma. É mais trabalhoso, mas é o que funciona.

O que esperar dos próximos anos

A automação está tirando do engenheiro de redes boa parte da tarefa repetitiva, a configuração manual e o troubleshooting de primeiro nível.

O que sobra e ganha peso é a parte que a máquina não faz: decidir prioridade, alinhar expectativa com cliente, segurar e desenvolver um time.

O mercado está empurrando o profissional técnico justamente para o terreno em que ele é menos preparado.

A empresa que tratar formação de liderança técnica como parte do desenvolvimento do time e não como um curso avulso no fim do ano, vai largar na frente para reter os bons e promover os certos.

Conclusão

O problema não é o engenheiro que vira gestor. É a empresa que promove por uma competência e cobra por outra, sem preencher o espaço entre as duas.

Quem decide isso, na prática, é o RH e a liderança, não o profissional que foi jogado no cargo. Formar soft skills com o mesmo rigor que se cobra uma certificação técnica é o que faz de uma promoção arriscada uma aposta razoável.

Enquanto isso não acontecer, cada promoção técnica continua sendo a troca de um bom especialista por um gestor improvisado.

A Dynalogic trabalha com desenvolvimento técnico e de soft skills de times de tecnologia. Se a sua empresa está formando líderes técnicos ou estruturando equipes de networking, fale com a gente: www.dynalogic.net.