A área de compras recebe duas propostas para a mesma necessidade de rede. Uma é um projeto fechado, com preço de aquisição menor. A outra é um contrato de serviço gerenciado, mais caro no papel.

A planilha aponta o projeto e é aí que a decisão entre Managed Services e Projeto Pontual começa errada: comparando preço de aquisição quando o que está em jogo é o custo de operar o ativo e o risco de ele parar.

O preço esconde mais do que mostra

O preço de um projeto é visível e tem fim. Você contrata, recebe a entrega, paga.

O custo de operar o que foi entregue é difuso e vem depois: quem monitora, quem atende o chamado às duas da manhã, quem cobre a janela entre um projeto e o próximo. Esse custo não aparece na proposta, então some da comparação.

Decidir pelo menor preço de aquisição não elimina o custo de operação. Transfere ele para o futuro e para outra conta.

O projeto parece mais barato porque a parte cara, a operação do dia a dia, foi deixada de fora da planilha. Quando a rede para seis meses depois da entrega, o custo volta, e volta maior, porque agora é emergência.

Esse é o padrão que se repete na mesa de compras. A decisão sai sobre o número que está à vista, e não sobre o custo que o ativo vai gerar enquanto estiver funcionando.

O que o mercado mostra

A operação tem preço e ele é alto.

A pesquisa ITIC 2024, que ouviu mais de mil empresas, mostra que mais de 90% das médias e grandes empresas calculam o custo de uma hora de indisponibilidade acima de US$300 mil. Para 41% delas, uma hora parada custa entre US$1 milhão e mais de US$5 milhões.

Esse é o tamanho do buraco que um projeto barato deixa descoberto quando ninguém assume a operação depois da entrega.

Do outro lado, o serviço gerenciado não é modismo passageiro. O mercado de Managed Services nos Estados Unidos deve sair de US$128 bilhões em 2025 para US$162 bilhões em 2030, crescimento de 4,9% ao ano segundo a MarketsandMarkets.

São dados do mercado americano, mas a direção serve de referência: empresas estão movendo parte da TI de compra de projeto para contrato de operação.

O critério que substitui o preço

A escolha entre os dois modelos não é ideológica. Depende de duas coisas que a planilha de compras não costuma perguntar: quão crítico é o ativo e quão previsível é o custo de operá-lo.

Um ativo comoditizado, estável, que muda pouco e cujo impacto de parada é baixo cabe bem em um projeto pontual. Você compra, internaliza a operação e assume um risco pequeno. Trocar isso por um contrato mensal é pagar recorrência por algo que não exige atenção recorrente.

Um ativo crítico, que muda o tempo todo e cujo impacto de parada é alto, pede o oposto. Nele, o custo real está em manter o ativo de pé e em responder rápido quando algo para de funcionar, não na entrega inicial. É justamente o custo que o projeto pontual não cobre. Para esse tipo de ativo, o serviço gerenciado existe para comprar previsibilidade, não para baratear a fatura.

O critério, então, é cruzar criticidade do ativo com variabilidade do custo de operação.

Quanto mais crítico e mais instável o ativo, mais o modelo recorrente se justifica. Quanto mais periférico e estável, mais o projeto faz sentido.

A decisão deixa de ser qual é mais barato e passa a ser qual modelo cabe no risco deste ativo.

O que muda para quem decide

Essa decisão raramente é de uma pessoa só e é aí que ela trava. Cada função enxerga uma parte.

O CTO é quem sabe a criticidade e a taxa de mudança de cada ativo. Esse é um dado técnico que não existe na planilha de compras e sem o qual a classificação não acontece. Sem o CTO na mesa, compras decide no escuro.

O CFO ganha quando troca um custo imprevisível, feito de emergências e retrabalho que ninguém consegue orçar, por um valor fixo que entra no orçamento. A conta que importa para ele é a mais previsível, não a menor.

Compras é quem precisa mudar a régua. Comparar preço de aquisição entre um projeto e um contrato de operação é comparar coisas diferentes.

A régua certa é o custo ao longo do ciclo de vida do ativo e a exigência certa nas propostas é explicitar o que está incluído na operação, qual o SLA e qual a cobertura.

Sem isso, a proposta mais barata vence por omitir o que a cara inclui.

Quando os três decidem com o mesmo critério, o preço vira um fator entre outros, em vez de decidir sozinho.

O custo de decidir pelo número menor

Comprar o modelo errado custa duas vezes. Custa o projeto e depois custa a emergência que o projeto não cobriu.

Para um ativo crítico, economizar na operação é apostar que nada vai parar.

A ITIC mostra o valor dessa aposta por hora e é muito dinheiro para arriscar por uma linha menor na planilha de aquisição.

Conclusão

A escolha entre Managed Services e Projeto Pontual não se resolve na comparação de preço.

Resolve-se antes, classificando cada ativo por criticidade e por custo de operação.

• Para o que é estável e periférico, projeto.
• Para o que derruba o negócio quando cai, serviço gerenciado.

O erro não está em escolher um ou outro. Está em escolher sem critério, deixando o menor preço de aquisição decidir no lugar de quem entende o risco.

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